9.5. Саморазвитие менеджера
Стать эффективным менеджером весьма непросто – такой вывод можно сделать на основании изложенного в предыдущих разделах данной главы. Не менее сложно и оставаться «на вершине» профессионального успеха, однажды ее завоевав. Для этого необходим ежедневный упорный труд по самосовершенствованию и саморазвитию. Это касается многих профессий, но для менеджмента особенно актуально. Ведь управленческий труд по сути своей является нестандартным, динамичным, творческим. Никогда менеджеру не доводится попадать в совершенно идентичные ситуации, принимать абсалютно одинаковые решения. Даже в похожих условиях непременно будут отличительные нюансы.
Сказанное тем более справедливо, что основная часть деятельности менеджера приходится на работу с людьми. Изменяются сами сотрудники, развиваются объединяющие их организации – то есть все, что связано с людьми, находится в непрерывном движении. Эта «динамическая воронка» втягивает в свой круговорот и самого менеджера.
В творчески-динамичных условиях управленческой деятельности менеджер в качестве одной из своих личных и профессиональных целей должен ставить саморазвитие.
Саморазвитие менеджера – это целенаправленная работа над собой по совершенствованию профессиональных и личностных качеств.
Для реализации указанной цели нами предлагается два уровня практического подхода: общий – «Программа саморазвития менеджера» и конкретный – «Индивидуальный план работы над собой». Рассмотрим содержание этих двух уровней.
Программа саморазвития менеджера:
1. Осознание и установление своих сильных и слабых сторон.
2. Преодоление стереотипов сознания и внешних «барьеров».
3. Развитие личностных качеств, необходимых успешному менеджеру.
4. Приобретение новых профессиональных знаний и умений.
Рассмотрим отдельно и подробно каждый из пяти пунктов предложенной программы.
Установление своих сильных и слабых сторон является непростой, но вполне доступной для профессионального менеджера задачей. Каждый руководитель, какими бы выдающимися лидерскими способностями он ни обладал, имеет свои индивидуальные особенности. Их глубокое знание чрезвычайно важно. По-существу, это знание своих достоинств и недостатков.
Чтобы понять свои сильные и слабые стороны, менеджеру необходимо «примерить» на себя те качества и требования, которые предъявляются к современному руководителю. Они изложены в предыдущих разделах данной главы. В анализ собственного соответствия можно включить и рассмотрение типичных недостатков и ошибок руководителей.
Главная сложность предлагаемого самоанализа заключается в естественной субъективности самооценки. Однако степень субъективности может быть разная. Менеджеру следует осознать, что он делает это для себя. Данная информация закрыта для других. Поэтому можно и нужно быть «честным перед собой».
Менеджеру не следует ограничиваться самоанализом. Для полноты и повышения объективности картины можно обратиться к нескольким людям из своего окружения. Конечно, это должны быть не случайные люди. Не надо выбирать близких друзей или недругов, так как они субъективны. Это должны быть хорошие знакомые, люди умные, опытные, авторитетные. Они должны уметь быть объективными. Суть обращения сводится к тому, чтобы попросить их дать вам оценку. Это может бать просьба назвать, на их взгляд, ваши личные и профессиональные сильные и слабые стороны, указать хорошие и плохие поступки и т.д.
Конечно, не следует любую «чужую» оценку воспринимать как «истину в последней инстанции». Ведь ваши «оценщики» тоже люди, и они в той или иной степени субъективны.
В процессе самоизучения и самоанализа можно воспользоваться и тестированием. Современная литература, особенно по психологии управления, предлагает немало тестов, которые могут быть успешно применены в контексте самоизучения.
Для получения результата с высокой степенью объективности следует сопоставить свою самооценку с оценкой нескольких знакомых и результатами тестов. При сомнениях в каких-то конкретных деталях, можно попросить разъяснений у «оценщиков», конструктивно обсудить с ними «разночтения».
Преодоление стереотипов сознания означает внутреннюю самокоррекцию в том, что мешает. Мешает строить конструктивные отношения с людьми. Мешает эффективно выполнять свои профессиональные обязанности. Мешает жить интересно и содержательно.
Стереотипы сознания делятся на общие (характерные для многих людей) и индивидуальные. Рассмотрим несколько наиболее распространенных общих стереотипов. Они помогут нам понять и индивидуальные стереотипы.
Стереотип 1. «Все, что я ни делаю, правильно».
Человек обычно не склонен признавать свои ошибки и проступки. Он готов все оправдать высшими соображениями, обстоятельствами, «кознями» других людей. Однако это большое заблуждение. Окружающим многие наши поступки кажутся и неправильными, и неумными, и недобрыми. И это естественно. Невозможно одновременно удовлетворять вкусами всех. То, что нравится одному, раздражает другого. Поэтому не стоит рассчитывать на всеобщее одобрение. Более того, не следует к этому и стремиться. Надо быть самим собой, верным своим принципам. Надо стремиться хорошо делать свое дело. Надо дорожить мнением тех, кого мы уважаем.
Стереотип 2. «Каждый человек должен быть примерным и успешным».
Из этого стереотипа проистекают несколько заблуждений в деятельности. Во-первых, мы стараемся «улучшить» каждого из своего окружения, воспитать его. Во-вторых, мы навязываем свое понимание «примерности» и «успешности». В-третьих, неуспешных в нашем понимании мы воспринимаем как людей «второго сорта». Преодоление этого стереотипа состоит в том, что за каждым надо признать право на собственную жизнь, «личный выбор».
Стереотип 3. «Бывают ошибки, и их автор должен быть наказан».
Один из советских наркомов не только не стеснялся признаваться в данном заблуждении, а строил на этом демонстрацию своего ума: «У каждой, так называемой «накладки», есть имя, фамилия и отчество». Однако прав не он, а народная мудрость: «Человеку свойственно ошибаться» и «Не ошибается тот, кто ничего не делает».
Необходимо признать за людьми «право на ошибку». Не надо думать, что совершивший проступок, непременно плохой человек. Не всегда надо его наказывать. Надо уметь давать «второй шанс».
Стереотип 4. «Я невезучий человек».
Варианты этого заблуждения: «Вечно у меня все не так» и «Другим все дается легко, но не мне». Чаще всего, источник наших бед находится не вне, а внутри нас. Для таких людей хочется сослаться на довольно жесткую, но точную народную поговорку: «Нечего на зеркало пенять, коль рожа крива».
Стереотип 5. «Каждая проблема имеет единственно правильное решение».
Этот стереотип порождает заблуждение – надо найти это правильное решение. В действительном все не так. Абсолютное большинство проблем имеет не одно решение. Каждый вариант решения имеет свои достоинства и недостатки. Их и надо взвешивать, выбирая альтернативу.
Индивидуальные стереотипы сознания чаще всего связаны с нашими привычками, личным жизненным опытом, внутренними «комплексами». Для их преодоления надо проявить волю, и часто немалую. Однако результат того стоит.
На Западе, особенно в США, с вопросами подобного рода обращаются к профессиональным психологам. В СНГ подобной практики фактически нет. Однако не следует преувеличивать сложность проблемы. Для человека с высшими университетским образованием она вполне «по-плечу».
Преодоление внешних «барьеров» связано с людьми и обстоятельствами, мешающими нашей успешной личной и профессиональной жизни.
«Люди-барьеры» в жизни человека – это те, кто имеет возможность частого реального влияния на него, при этом осуществляя негативное воздействие. Установить таких людей несложно. Они субъективно воспринимаются нами как жизненная или профессиональная помеха.
Для решения проблемы «людей-барьеров» в жизни менеджера мы предлагаем три способа: «изменение себя», «объяснение» и «дистанцирование».
«Изменение себя» означает пересмотр своего отношения к такому человеку. Следует убедить себя меньше обращать на него внимания, понизить его значимость в своей жизни. Мол, у него масса своих проблем, он такой, какой есть. Мне не удастся его изменить, поэтому не стоит тратить на него силы. Если это действительно плохой человек – он и сам себе постоянно наказывает, и жизнь его, как правило, не любит. Поэтому оставим ему в своем сознании и мыслях минимальную роль – он заслуживает именно этого.
«Объяснение» возможно тогда, когда вы не считаете данного человека совсем уж «никчемным» и «твердолобым». Возможно, он стал для вас «барьером» по недоразумению. Поэтому разговор с ним «по душам» может существенно помочь. В крайнем случае, если проблему не удается решить полностью, можно предложить ему отношения взаимного «нейтралитета» и «невмешательства».
«Дистанцирование» описано нами выше, в разделе 8.4. Напомним, что оно означает максимально возможное сокращение личных контактов с таким человеком, создание между ним и собой значительной «дистанции».
В любом случае, по отношению к проблеме «людей-барьеров» не следует занимать пассивную позицию. Сами собой подобные трудности, как правило, не «рассасываются».
По этому поводу вызывает уважение народная китайская мудрость, с сарказмом советующая: «Если вам очень плохо, сядьте на берегу большой реки и ждите, пока течение не пронесет мимо вас трупы ваших врагов».
«Обстоятельства-барьеры», как правило, преодолеваются значительно легче, чем «люди-барьеры». Обстоятельства почти всегда можно изменить, в крайнем случае обойти. «Настоящие герои всегда идут в обход», — поется в одной юмористической песенке.
Развитие личностных качеств менеджера должно кореллировать с его профессиональными задачами. Существует определенный набор личностных качеств, которые составляют основу организаторских способностей человека. Эти качества практически не зависят от производственного опыта сотрудника. Поэтому успешным менеджером можно стать в относительно раннем возрасте.
Выше, особенно в разделе 9.1, рассматриваются природные свойства и приобретенные личные качества, необходимые или полезные менеджеру. Целесообразно составить список таких качеств, оценить степень обладания ими и наметить меры по их дальнейшему развитию.
Среди личностных качеств важнейшими для подавляющего большинства менеджеров являются коммуникативные умения и навыки. Поэтому упражнения в устных публичных выступлениях, деловом общении должны занять достойное место в программе саморазвития.
Профессиональные знания пополняются за счет того, что менеджер постоянно следит за появлением новых публикаций, приобретает и читает литературу по теории и передовому опыту управления. Решению этой задачи активно способствует участие в различных семинарах, тренингах, курсах повышения квалификации.
Профессиональные умения приобретаются в результате многократного повторения тех или иных действий. Именно в этом состоит путь к высшему мастерству.
Как показывает опыт, особое внимание следует уделять освоению творческих приемов принятия управленческих решений. Это важнейший элемент профессионализма менеджера.
Так, у Наполеона как-то попросили выделить три главных слагаемых успеха. Гениальность? Упорство? Умение вести за собой? Император не замедлил с ответом: «Практика, практика и практика!».
Самоменеджмент – это управление собой. Последнее включает следующие функции: планирование и организация работы над собой; контроль над своим эмоциональным состоянием и поведением; постоянный анализ и извлесчение уроков из своей деятельности. План работы над собой будет изложен чуть ниже.
Контроль над своим эмоциональным состоянием подробно рассмотрен нами выше, в предыдущей главе. Постоянный самоконтроль над своими поступками отличает любого культурного человека. Для менеджера же это особенно актуально, так как он постоянно «на виду». Один необдуманный поступок может серьезно уронить имидж менеджера.
Постоянный анализ своих действий и их результатов позволяет установить причинно-следственные связи. Менеджер определяет, какие из предпринятых им мер дали положительные либо отрицательные результаты, насколько и почему. В зависимости от этого он делает соответствующие выводы на будущее. Учиться на своих удачах и ошибках –естественное состояние любого грамотного человека, а уж менеджера – тем более.
Индивидуальный план работы над собой является практическим продолжением программы саморазвития. Если последняя дает общие подходы и определенные рекомендации, то в плане надо фиксировать конкретные меры и действия. Они должны быть реально выполнимыми, и при этом давать хорошие результаты.
Для грамотного планирования менеджеру следует поставить перед собой ряд вопросов – чего же ему не хватает для успеха: личных качеств, способностей, знаний и умений, друзей и связей, времени, материальных благ или условий жизни. В план надо включить пункты в первую очередь по этим поводам.
Важно задуматься над тем, в каких областях вы можете добиться существенного продвижения в ближайший год. В пане следует больше внимания уделить именно этим направлениям «стратегического прорыва».
Чтобы ничего не упустить, в плане целесообразно последовательно конкретизировать пункты и подпункты из программы саморазвития. Фактически программа выступает своеобразной канвой при составление плана.
План целесообразно составлять сроком на год. При его составлении надо подробно проанализировать успехи и недостатки в выполнении плана саморазвития прошлого года. Следует учесть приобретенный опыт. Кроме того, надо еще раз вернуться к программе. Может быть на новом уровне осознания появится свежий взгляд на те или иные положения программы, а также пути их перевода в индивидуальный план.
При анализе выполнения старого и составлении нового плана работы над собой менеджеру следует обратить особое внимание на действенность планируемых мер. Обязательно надо соотнести трудоемкость действия с ожидаемым результатом. Не следует планировать то, что сложно сделать, а отдача при этом будет невысокой. Мероприятия индивидуального плана должны быть максимально полезными при условии доступности их выполнения.
8 навыков, которые должен развивать менеджер, чтобы стать лучшим: энтузиазм, терпение, саморазвитие и другие
Существует немало различий между посредственным и неординарным менеджером. В зависимости от конкретных задач будет много различий в стиле и подходу к работе и людям, в которых обученный лидер сможет разобраться. Но какая комбинация делает менеджера идеальным?
Работа над собой
Чтобы стать лучшим менеджером, нужно об этом мечтать и стремиться к этому. Менеджеры с недостатками опыта часто не проявляют особой терпимости к критике, и именно этот факт мешает им прогрессировать. Честолюбие, стремление учиться и внедрять методы, чтобы улучшить свой профессиональный уровень, имеют важное значение.
Укрепление эмоционального интеллекта
Каждый человек имеет свой уровень эмоционального интеллекта, который является важным качеством для работы, связанной с управлением людьми.
Много раз было доказано, что менеджеры с высокоразвитым эмоциональным интеллектом гораздо лучше понимают своих сотрудников. Это имеет тенденцию проявляться как на личном, так и на профессиональном уровне и во многом объясняет успех в работе.
Инвестирование в создание связей
Выбор личного подхода к вашим взаимодействиям с другими способствует росту их чувства уважения и ценности. Менеджеры, которые не вкладывают силы в построение командных отношений со своими сотрудниками, часто заставляют своих людей чувствовать себя оторванными и недооцененными.
Изучение вашего персонала на индивидуальной основе помогает наладить более прочные связи и развивать совместные рабочие отношения. Знание особенностей своих сотрудников поможет делать правильный выбор при делегировании задач.
Это также способствует укреплению команды в целом, поскольку дает вам возможность направить свой «командный корабль» на позитивный уровень общения, тем самым создавая более эффективную рабочую среду.
Самоанализ
Почти невозможно проработать свои недостатки, если вы не знаете областей, которые нуждаются в улучшении. Как определить, что вас плохо понимают, если никто не говорит вам?
Хороший менеджер приветствует отзывы о своей работе и создает возможности для того, чтобы лучше понять, как его работа воспринимается и как она влияет на других. Запрашиваемая официальная или неофициальная обратная связь от сотрудников — это отличный способ повысить вашу способность заглядывать в себя, что, в свою очередь, может помочь сохранить сотрудников в долгосрочной перспективе. С другой стороны, вам нужно получить обратную связь от вашего собственного менеджера.
Объединение обратной связи от людей над вами, а также от тех, кем вы управляете, поможет вам получить точное представление о себе. Это поможет вам определить области развития с точки зрения управления людьми.
Непрерывное образование
То интересное время, в котором мы живем, каждый день преподносит сюрпризы: от изменения технологий до гендерной политики. Многие рабочие места требуют повышения квалификации и непрерывного образования на постоянной основе, успешный управленец также должен осознавать необходимость учиться, когда речь идет о стиле управления и личном развитии, узнать возможности изучить новые методы управления персоналом.
То, что работает лучше всего для одного менеджера и сотрудника, может не подойти для следующего. В частности, когда сталкиваются с проблемой управления сложным персоналом, сильный менеджер по персоналу, скорее всего, будет искать дополнительную информацию, чтобы укрепиться в своих управленческих навыках и способностях.
Развитие терпения
Для менеджера терпение является одним из самых важных навыков, которые он может освоить. Вы можете считать себя очень терпеливым человеком, но рабочее место позволит вам узнать, что может вывести вас из себя, как лучший тест, и покажет, над чем нужно работать. Хороший менеджер не работает на коротких предохранителях, и персонал не будет бояться приближаться к нему из-за страха перед гневом и карательными мерами. Менеджер не может себе позволить раздражаться на людей из-за того, что они не нравятся ему лично. Он оценивает их вклад в работу и отношение к ней.
Любой новый персонал должен засвидетельствовать, что у вас есть терпение во время процесса адаптации и в то время, когда они изучают ваши слабости. Вы должны продемонстрировать свое терпение и хладнокровие в работе с трудными ситуациями. Это означает не просто сдерживаться, когда вас что-то выводит из себя, а достичь такого состояния равновесия, когда ваш организм отвечает на трудности не эмоциями, а усилением умственной деятельности.
Не все так идеально. В нашей стране многие люди привыкли к жесткой форме управления, и на вежливые формы обращения многие просто не реагируют. Чем менее образованной группой вы управляете, тем более командных ноток нужно вкладывать в ваши приказы. А уж если вы работаете с рабочими, то для многих сигналом к действию является крепкое слово.
Но если каждое ваше распоряжение будет иметь значение, то вас будут слушать внимательно, даже если вы не кричите и не отдаете приказы в авторитарной форме.
Справедливость
Еще один мягкий навык, демонстрируемый сильными лидерами, — это справедливость. Хороший менеджер обладает способностью ровно относиться ко всем в коллективе и проявлять справедливость в своих полномочиях. Менеджер, умеющий делать это, получит уважение, даже если он будет ладить с некоторыми сотрудниками лучше, чем с другими.
Как развиваться руководителям?
Да, так случается. Специалисты, чья основная компетенция — работать со стратегией, часто упускают из виду линию своей собственной карьеры. Рутина менеджера — ежедневные задачи, проектные планы и цели компании — ведет к попаданию в управленческие ловушки. Эти ловушки могут (незаметно для вас!) существенно ограничить профессиональное развитие.
Смена компании (плохой босс или сама работа) для опытных специалистов не всегда сработает. Почему? Зачастую проблема кроется в недостаточных лидерских качествах специалиста и “перейдет” с ним на новую работу, если не взять ответственность за ситуацию в свои руки.
Менеджмент — это история не про непосредственное выполнение задач, а в большей степени про эффективную организацию людей для выполнения задач. Так что придется отложить в сторону лопату и “надеть костюм” даже если вскапывание грядок — ваше любимое дело.
Компания и бизнес — не могут гарантировать вам ваше рабочее место и востребованность, даже если вы очень лояльный сотрудник. Среда и инфраструктура бизнеса меняются стремительно, даже в крупных корпорациях. Востребованность на рынке вам могут гарантировать только вы сами и постоянное развитие профессиональных навыков. Только вы сами, постоянно развивая профессиональные навыки, сможете гарантировать свою востребованность на рынке.
Ловушки, в которые попадают руководители:
1. Карьерный рост стал главнее удовольствия от работы
Каково это — взобраться по карьерной лестнице в корпорации и добраться до топовых позиций? Вы получаете признание ваших заслуг, похвалу и, возможно, неоднократное повышение. Поначалу вам очень приятно, ведь вас вознаградили за время, проведенное на работе и решение трудных задач. Но пробыв в роли высокого уровня какое-то время, вы замечаете странное несоответствие. Ваш интерес и страсть к работе уже не поспевают за вашим карьерным ростом.
Это запутанное и затруднительное состояние. А главное, никто вас о нем не предупреждал. Вы очень успешно справляетесь с ассесмент-интервью для перехода на более высокий уровень, но неосознанно начинаете фокусироваться не столько на удовольствии от работы, сколько на том, насколько вы квалифицированы, чтобы перейти на следующую ступень. В результате при очередном повышении вы не радуетесь, что оно “то самое”, а скорее ощущаете пустоту и незавершенность.
2. Тотальный контроль тормозит развитие
Деятельность менеджера требует серьезного переключения фокуса с персональных достижений на групповые результаты за счет совместных усилий в команде, даже если ваша команда 1-2 человека. Привычка сосредотачиваться на контроле всех элементов выполнения задач может сильно подвести вас и дать обратный результат. Вам может казаться, что вы недостаточно хорошо контролируете ситуацию, что повышает уровень стресса. В состоянии стресса фокус сужается, и вместо делегирования задач и развития мотивации команды, все сводится к микроменеджменту.
3. Перфекционизм препятствует инновациям и эффективности
Так же как с привычкой контроля — установка высших критериев качества даже в мелочах и стремление им всегда соответствовать может снизить эффективность и привести к выгоранию. Не стоит путать “достаточное” и “необходимое”, хотя при этом стандарт достаточного может быть весьма высоким. Для того, чтобы развивались инновации и соблюдалось высокое качество, необходим сбалансированный подход и комплексное развитие среды внутри своей команды.
4. Ориентировка на процессы отдаляет результат
Тот случай, когда ваша деятельность связана с формированием или редизайном комплексных процессов и мышление в этом ключе превращается в привычку. Например, после работы в крупных корпорациях часто бывает сложно привыкнуть упрощать процессы или вообще обходиться без процедурности в работе. Кажется, что для достижения результата необходимо выполнение множества условий и шагов, и вся энергия уходит на это. По нашему опыту, руководителю, попавшему в такую ловушку, сложно сформулировать свои достижения в резюме.
5. Слишком “человечное” восприятие команды не дает быть лидером
Некоторые руководители воспринимают команду, а иногда и компанию как семью — культивируют лояльное отношение к ошибкам, постоянную поддержку и безграничное понимание. В результате становятся заложниками вязкой атмосферы, когда реализоваться как лидеру не получается. В то время как стиль “спортивной команды” (поддерживаем друг друга для достижения конкретной цели), наоборот, создает здоровую среду для раскрытия лидерских качеств и генерации новых идей.
Регулярная рефлексия не только о карьере, но и о жизни
Практика показывает, что работа или дело, которое вы любите, начинается с вопроса: «Какой вам видится ваша жизнь?» Начальник не будет задавать вам вопрос: «Чего бы вам хотелось в жизни?», вы должны задать его себе сами. Мы склонны думать, что развитие должно быть трудоемким, но на самом деле, если вы немного рефлексируете каждый день, то это поможет укрепить ваше позитивное состояние на работе и будет способствовать развитию.
В ежедневном ритме сложно посмотреть со стороны на свою работу, поэтому рефлексия в конце дня помогает вернуться к вашим глубинным целям и увидеть ее со стороны: что идет хорошо, что не очень и как это можно исправить.
Осознание своих ценностей и сильных сторон
Стремление за карьерной морковкой — ошибочная стратегия. Забывая о том, какая работа вам по-настоящему нравится, и думая, что высокая позиция сама по себе повысит ваш профессиональный уровень, вы роете себе яму. Примерно через 3-4 месяца новизна позиции и высокая зарплата становятся привычными, и если страсти к работе нет, вы можете почувствовать себя “не на своем месте”. Держите фокус на том, чтобы продвигаться по службе на условиях, соответствующих вашим ценностям.
Взятие ответственности за свое развитие на себя
Не ищите виноватых, не взрывайтесь в эмоциях, не поддавайтесь страхам или панике, не стремитесь угодить. Возьмите ответственность на себя, будьте конструктивными, ищите способы решения задач. Это то, что называется лидерством – не просто управление командой или проектами, а управление своим профессиональным развитием.
Постановка своих целей развития
Не стоит ждать, что начальник сформулирует цели для вас. Даже если это и случится, они будут локальными и связанными не столько с вами, сколько с конкретной компанией.
1. Искать новые возможности внутри компании
Самый ожидаемый и привычный путь. В зависимости от размера и вида бизнеса, варианты можно найти в смежных направлениях: от продаж к аккаунт-менеджменту, от управления командой разработчиков до разработки специальных проектов, от управления техподдержкой до CTO, от управления продуктом до развития бизнеса. Вопрос в таких случаях всегда заключается в том, какой бизнес-результат и экономический эффект вы способны произвести. Если руководство компании сомневается, что вы будете эффективны в новом качестве (у вас нет четких целей и плана, просто хотите “что-то поменять”), или компания сильно бюрократизирована, то лучше искать варианты вовне.
2. Создать инновационную среду в своей команде
Это еще один вариант развития внутри компании. Сама собой инновационная среда не сформируется — необходимо выполнить ряд действий:
- инвестиции (личные, временные, финансовые) в развитие своих коучинговых навыков как менеджера дадут возможность раскрыть таланты подчиненных;
- применение проектных методологий управления помогут развитию сильных команд, способных эффективно работать с изменениями;
- внедрение экспертного участия на глобальном уровне: посещение и/или выступление в качестве спикера на международных конференциях, встречи с иностранными специалистами и гуру в своей области, посещение кампусов крупных компаний и стартап-мероприятий для обмена опытом.
3. Осваивать принципы кризисного управления
Изучать индустрии, управленческие практики и новые подходы в вашей профессиональной сфере, которые вы сможете применить для повышения или удержания эффективности в случае экономического кризиса или стагнации бизнеса.
4. Заниматься консультированием
Оказывать консультации или ассесмент сторонним или смежным проектам. Например, поищите стартапы в области интересных вам технологий или сфер бизнеса.
5. Оценивать проекты
Входить в экспертный совет при инвестиционных организациях и участвовать в оценке или аудите проектов. Это поможет оставаться на острие бизнесов.
6. Учиться новому
Учиться просто так всему подряд — не поможет. Учитесь тому, что поможет в карьере, а для этого определитесь с целями:
- Хочется работать с инновациями? Подтяните методологии проектного или продуктового управления.
- Есть желание осваивать лучшие практики? Сделайте ставку на глобальный опыт, MBA, бизнес-обучение за рубежом, стажировки в иностранных компаниях.
- Нужно подтянуть операционное управление? Найдите экономические, финансовые программы.
7. Развивать свою экспертность
Входить в экспертные ассоциации в отрасли и профессиональные группы в LinkedIn, анализировать информацию и вести обсуждения.
8. Взяться за нетворкинг
Переосмыслите свой нетворкинг — сделайте его структурированным и целевым. Перейдите от приобретения новых контактов к их развитию. Важно не количество, а качество. Тонкость в том, чтобы не вы знали много людей, а люди знали вас и то, что вы можете.
9. Найти ментора
Даже если вы занимаете высокую должность в компании, возможно вам не помешает ментор-эксперт, стоящий еще выше по карьерной лестнице. С этим человеком можно обсуждать ваши достижения и тонкости корпоративной политики.
10. Создать стартап
Если вы понимаете, что для самореализации вам нужно больше ответственности и вы чувствуете в себе силы свернуть горы, есть несколько путей:
Если есть своя идея и задумка (новый сервис, востребованная услуга с новым подходом или продукт) — начните ее реализацию, организуйте свое дело, свою компанию. Не всегда получается это делать в свободное от работы время, или во всяком случае до определенного этапа. Это вызов вашим способностям и мотивации.
Если своих идей нет — подключитесь к стартап команде в качестве ключевого сотрудника (CTO, CEO, CFO и пр.). Это один из способов значительно вырасти профессионально в вашей области — своего рода shortcut на следующий уровень.
11. Начать поиск работы
Если вы все таки решили выйти на открытый рынок, можно набраться смелости и выбрать должность на 2 шага впереди (если вам не хватает знаний попробовать себя в смежной области).
- Позиция СТО c уклоном в безопасность — при том, что у вас, скорее всего, большой опыт работы с сетями.
- Позиция главного юриста по интеллектуальной собственности в международной IT компании — а у вас опыт по IP в медийной компании.
- Позиция CEO с операционным управлением большим штатом сотрудников — а у вас опыт управления всего 20 подчиненными в административном направлении.
Иногда такие роли могут предлагаться рекрутерами из стратегических соображений, в расчете на потенциал соискателя и его лидерские качества.
Получилось увидеть себя со стороны? Используйте этот материал как возможность проверить себя, когда в вашей карьере руководителя что-то идет не по плану. Пройдитесь еще раз по пунктам ловушек, выберите, чем себе помочь и начинайте действовать!
Источник https://studfile.net/preview/6232018/page:5/
Источник https://businessman.ru/post/navyikov-kotoryie-doljen-razvivat-menedjer-chtobyi-stat-luchshim-entuziazm-terpenie-samorazvitie-i-drugie.html
Источник https://vc.ru/hr/52273-kak-razvivatsya-rukovoditelyam